Über uns

Willkommen bei wuerzberg corporate culture!

Was macht eine „gute Unternehmenskultur“ aus? Wie kommt sie zustande?
Stakeholder- und Gesellschaftsorientierung haben in den letzten Jahren in vielen Unternehmen einen Kulturwandel ausgelöst oder verstärkt, der sich in anspruchsvollen Leitbildern, CSR- und Ethikprogrammen manifestiert.

Meine Erfahrungen aus vielen Beratungs-Projekten für große, mittelgroße und kleine Organisationen verweisen immer wieder auf den entscheidenden Faktor: Die Qualität einer Unternehmenskultur hängt letztlich vom Wollen und Können der Führungskräfte ab. Die Operationalisierung und Umsetzung von Leitlinien steht und fällt vor allem mit der Glaubwürdigkeit und Kommunikationsfähigkeit der Individuen.

Das Erlernen und Trainieren der dafür wesentlichen persönlichen Befähigung und der passenden Skills ermöglicht überhaupt erst, dass der Einzelne Verantwortung für sich, für andere und für das Ganze übernehmen kann.

Meine Beratungs- und Trainingsinterventionen rühren insofern an das „Eingemachte“ der Unternehmenskultur: Persönliche Führungskompetenz optimieren und in definierten Handlungskorridoren anwenden!

Unternehmenskultur ist Führungsqualität. Führungsverhalten ist Verantwortung und Kommunikation.

Seit zwanzig Jahren begleite ich Unternehmen – vom Dax-Konzern bis zur mittelständischen Regionalbank – bei der Entfaltung und Weiterentwicklung ihrer kulturellen Wert-Treiber. Zusammen mit meinen Mandanten habe ich dabei viele Management-Moden kommen und gehen gesehen. Geblieben ist die Erfahrung, dass bei der Implementierung neuer Konzepte und Instrumente häufig die kulturellen und sozialen Rahmenbedingungen übersehen oder in ihrer Wirkung immer noch notorisch unterschätzt werden.
Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie wissen, wie man das Engagement und die Kompetenz der Mitarbeiter weiterentwickelt und wie man die weiteren kulturellen Potenziale der Organisation erschließt. Den Ausgangspunkt bilden dabei immer die Vergewisserung der Unternehmenswerte und die Klärung der strategischen Ziele.
Mein Angebot: Ich begleite Sie auf diesem zukunftsträchtigen Weg durch meine Expertise in

- Diagnose
- Konzept
- Umsetzung
- Monitoring
- Coaching

Weil im Coaching zunehmend Berufswahl und Karriereberatung in den Vordergrund rücken, habe ich meine Expertise aus der Unternehmensberatung und meiner Professorentätigkeit zum neuen, zusätzlichen Orientierungsangebot Studienberatung gebündelt und auf die Bedürfnisse junger Menschen zugeschnitten.


Unternehmenskultur

Auf den nächsten Seiten zeige ich Ihnen in acht Schritten den Weg zu einer guten Unternehmenskultur auf.

Kultur-Audit

Ende der neunziger Jahre habe ich, gemeinsam mit der Münchener Rück, aus dem für die Folgezeit wegweisenden Sustainability-Index des Dow Jones das Kultur-Auditing „Diagnose der Nachhaltigkeit“ entwickelt und in zahlreichen Projekten und Handlungskonzepten umgesetzt. Die Auseinandersetzung mit den damals noch ungewohnten Fragen, z.B. nach der Relevanz von Unternehmensethik, Führungskultur und Menschenbild für die Kernprozesse, das Risikomanagement und den langfristigen Geschäftserfolg gehört heute glücklicherweise längst zum Standard einiger stakeholder- und ethik-orientierter Unternehmen.

Das Kultur-Audit ist also ursprünglich aus einem Rating-Ansatz abgeleitet. Diesen habe ich zu einem „Fragenkatalog Kulturelle Wertsteigerungsbeiträge“ weiterentwickelt. Die von mir betreuten Finanzdienstleister nutzen das Kultur-Audit auch, um sich auf etwaige Fragen der Finanzaufsicht nach dem Status der im Institut vorhandenen Wert- und Unternehmenssicherungskonzepte zur Risikovorsorge vorzubereiten.

Das Kultur-Audit ermöglicht die systematische, integrierte Bewertung der bestehenden Unternehmenskultur, mit geringem Aufwand, aber hohem Nutzen für die Identifizierung von strategischem Handlungsbedarf. Diese Status Quo Analyse legt den Fokus auf:

- die Konsistenz und Kohärenz der Elemente in der dokumentierten Kultur
- die Kongruenz zwischen formulierter und erlebter Kultur
- die Definition von Verbesserungspotenzialen.

Referenzen:
Deutsche Leasing
Sparkassen

Publikationen:
Weich ist wichtig, in: DIE ZEIT, 01.02.2001

Leistungskultur. Wenn Profit machen nicht mehr reicht, in: Spektrum, Mitarbeiterzeitschrift der Deutschen Leasing, 05/2010

Unternehmenskommunikation – der „dark continent“ im Wert- und Wissensmanagement, in: Bergmann/Maurer, Best Patterns Marketing, Luchterhand (Köln 2003); Ko-Autor: Jost Neuwald

Entwicklung und Führung neuer Vertriebskulturen, in: Schäfer, Handbuch Regionalbanken, Gabler (Wiesbaden 2007); Ko-Autor: Klaus Linneweh

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Leitbild-Entwicklung und -Monitoring

Leitsätze sind Unternehmensziele oder überflüssig. Ihre Verwirklichung ist messbar.


Klassische Leitbild-Ansätze vertrauen häufig auf das berühmte „Gießkannenprinzip“ (neuerdings etwas vornehmer ausgedrückt als „Kaskade“): Das Topmanagement verbringt viel Zeit mit der Formulierung und Kommunikation von Unternehmensphilosophien, Unternehmensleitsätzen, „Visions and Missions“. Der Glaube, durch anschließende kommunikative Maßnahmen wirkliche Veränderungen erzielen zu können, ist in deutschen Unternehmen nach wie vor stark ausgeprägt. Sich auf die Wirksamkeit dieser zentralen Losungen – samt der damit verbundenen Motivationsworkshops – zu verlassen, erweist sich aber oft als trügerische Hoffnung.

Die meisten Unternehmensleitbilder hierzulande sind sehr diffus und wenig verständlich. Sie lassen sich im täglichen Handeln kaum umsetzen. Ebensoweinig ist die Zielerreichung überprüfbar. Statements wie „Walk the Talk“ (ein echter Leitsatz aus einem Dax-30-Unternehmen!) sind wenig hilfreich, wenn es um die Steigerung der Leistungs- und Kundenorientierung geht.

Leitsätze und Philosophien sind dann sinnvoll, wenn sie nicht nur klar formuliert sind, sondern folgenden drei Anforderungen genügen:

1. Der Sinn und Zweck des Unternehmens ist klar dargestellt: Warum ist das Unternehmen auf dem Markt, welchen Werten ist es verpflichtet, welchen Nutzen bietet es seinen Kunden?

2. Es werden klare, handlungsrelevante Botschaften vermittelt. Jeder im Unternehmen weiß, was von ihm erwartet wird.

3. Es werden nur solche programmatischen Aussagen und Ansprüche formuliert, deren Erfüllungsgrad mit vertretbarem Aufwand überprüfbar ist.

Die von mir unterstützten Leitbildprozesse beziehen selbstverständlich alle Menschen im Unternehmen und möglichst viele weitere Stakeholder ein. Die so entwickelten Leitbilder sind akzeptierte Zielsysteme, deren Einzelaussagen auf ihre Verwirklichung hin messbar sind, z. B. mit Hilfe einer Gap-Analyse.

Wuerzberg Leitbildentwicklung

Referenzen:
Münchener Rück
Postbank
Deka
Sparkassen
Münchner Bank
Hochschule Hannover
Klosterkammer Hannover

Publikation:
Leitbild oder Leidbild? In: Mitarbeiterzeitschrift der Investitionsbank Berlin, 2009

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Strategieklärung und Organisations­entwicklung

Tun wir das Richtige – und sind wir dafür richtig aufgestellt?


Am Anfang steht oft eine scheinbar harmlose Frage der Geschäftsleitung: Wie viele Projekte laufen bei uns eigentlich im Moment? Dahinter steckt manchmal das Gefühl des „Zuviel“, d.h.: Wir kommen vor lauter Projekten nicht zum Kerngeschäft, zum Kundenkontakt...

Und dann gehen die Diskussionen los: Was bringt eigentlich das Projekt A der Abteilung X für unser Betriebsergebnis? Ist das Projekt B wirklich wichtig, oder machen wir das nur als Alibiveranstaltung für die Aufsichtsgremien? Woran messen wir den Beitrag des Projekts C für die Erreichung unseres Jahresziels?

Die Chance für ein erfolgreiches Arbeiten mit Methoden wie der Balanced Scorecard ist erfahrungsgemäß umso größer, je bewusster den Akteuren die Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen Zielen und den für ihre Erreichung wesentlichen kulturellen Treibern sind. Unter diesen Voraussetzungen kann eine Top-BSC als Führungs- und Kommunikationsinstrument die notwendige Ziel- und Strategietransparenz bei allen Beteiligten erzeugen.

Fallbeispiel:
Eine mittelgroße Regionalbank (ca. 600 Mitarbeiter) hat einen Leitbildprozess und eine Neustrukturierung abgeschlossen und sucht in dieser Situation nach strategischer Klärung. Insbesondere soll die Verknüpfung der Performance-Treiber mit den geschäftspolitischen Zielen verdeutlicht und mit den vorhandenen Ressourcen abgeglichen werden.

Ziel 1: Größere strategische Transparenz nach innen und außen (Aufsichtsgremium).

Ziel 2: Klare Kriterien für die Priorisierung des Projekt- und Aufgaben-Portfolios

Referenzen:
Kasseler Sparkasse
VR Bank Nürnberg
Klosterkammer Hannover

Publikation:
Huep-Würzberg, Strategisches Führungsinstrument Balanced Scorecard (BSC) in Kulturbetrieben, in: Handbuch Facility Management, Landsberg 2009)

Evolution der Organisationsformen


Wuerzberg Evolution der Organisationsformen

→ Zunehmende Differenzierung der Organisationsstrukturen
→ Erosionstendenzen
→ Erhöhung der Freiheitsgrade / Verlust an „Stabilität“
→ Erhöhter und veränderter Kommunikations-Bedarf
→ Neues Management- und Führungs-Paradigma
→ Unternehmenskultur?

Zur Philosophie der Balanced Scorecard

∎ Finanzielle Kennzahlen (nachlaufende Indikatoren) werden mit den Treibern der künftigen Unternehmens-Performance (vorlaufende Indikatoren) verknüpft.
∎ Die BSC als Führungs- und Kommunikations-Instrument erzeugt Zieltransparenz und -gewissheit bei den Mitarbeitern und verhindert "Sickerverluste" bei der Strategie-Umsetzung.
∎ Die Unternehmensführung kann die BSC-Darstellung von Zielen, Indikatoren und Maßnahmen-Priorisierungen in der Außendarstellung gegenüber dem Aufsichtsgremium nutzen. Nach innen und nach außen wird mit einer einheitlichen "Grammatik" gearbeitet.

Wuerzberg Balanced Scorecard

Das Herzstück der Balanced Scorecard ist Kommunikation.

Von der Vision zu priorisierten Aufgaben/ Projekten


Wuerzberg Strategie und Organisation

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Wissens­management als Wissens­kommunikation

Menschen, nicht Systeme oder Algorithmen erzeugen Wissen


Über den Reifegrad einer Unternehmenskultur geben ihre Handlungsmuster im Umgang mit der Ressource Wissen zuverlässig Auskunft.
Das kommunizierte Wissen hält ja das Unternehmen zusammen, ist also nicht in erster Linie Instrument, sondern Garant für seine Überlebens- und Anschlussfähigkeit. Die wissensbasierte Kommunikation – als eine Kette von Handlungen, Beziehungen und Entscheidungen – generiert gewissermaßen erst das Unternehmen als soziales System. Die Sache funktioniert also nicht so herum: Ein Unternehmen betreibt, über seine „eigentliche“ Geschäftstätigkeit hinaus, „auch noch“ Wissensmanagement. Sondern:

Wissenskommunikation, mit seinen beiden Elementen Kompetenzentwicklung/
Lernende Organistaion und Informations-/Wissensmanagement, avanciert – je nach Branche früher oder später – zum Kerngeschäftsprozess, der produktive Beziehungen innerhalb des Unternehmens und nach außen gestaltet (und in diesem Sinne für Nachhaltigkeit sorgt).

Wissensmanagement als die Systematisierung von Wissensprozessen ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit: Jedes Unternehmen (und jeder Einzelne) praktiziert ständig „Wissensmanagement“. Wissensgewinnung, -repräsentation und -nutzung sind Bestandteile nahezu aller Geschäftsprozesse und Tätigkeiten, vor allem in den zu Recht als „Wissensarbeit“ beschriebenen Dienstleistungsbranchen. Naturgemäß steckt auch in diesen Prozessen häufig noch Optimierungspotenzial. In vielen Organisationen gilt: Nur was digitalisierbar ist, erscheint beherrschbar. Explizites Wissen zu verteilen scheint machbar, Lernen zu lernen eher nicht. Deswegen gibt es in den Unternehmen so wenig „Fehlerkultur“ - und u.a. deswegen haben es Methoden wie „Storytelling“, „Lessons Learned“ und „Best Practice“ um so viel schwerer als, z.B., „Competence Maps“ oder „Data Warehouses“.

Ertragreicher scheint auch hier mein Corporate Culture Ansatz zu sein: Fokussierung auf die kulturellen Faktoren im Wissensmanagement bedeutet: Sich offensiv mit den vorhandenen Bedingungen und Potenzialen für die Wissenskommunikation und das Lernen auseinander zu setzen.

Diesen Prozess habe ich dank meiner kommunikationswissenschaftlichen Expertise in verschiedenen Unternehmen mit nachweisbarem Erfolg initiiert und gestaltet.

Hintergrund: Sowohl das Thema Wissensmanagement als auch die „Lernende Organisation“ haben ihre Konjunkturen in der Management-Literatur weitgehend hinter sich. In den Betrieben ist die große Wissensmanagement-Euphorie der neunziger Jahre vielfach einer gewissen Ernüchterung angesichts der praktischen Erfahrungen bei der „Implementierung“ von „Wissens-Strategien“ und „-Instrumenten“ gewichen. Meiner Beobachtung nach resultiert diese Ernüchterung zu einem erheblichen Teil daraus, dass Wissensprozesse zu wenig in ihrer kulturellen Dimension gesehen wurden. Das mag auch damit zusammen hängen, dass „Kultur“ im Topmanagement vieler Unternehmen immer noch als sog. weicher Faktor, also „nice to have“ missverstanden wird.
„Lernende Organisation“ wiederum wurde allzu häufig auf Wissenszuwachs reduziert (vgl. die ehrgeizigen, aber überwiegend gescheiterten „Corporate University“-Projekte großer Unternehmen!). Auch die eigenwillige Interpretation der Lernenden Organisation durch den Bestseller-Autor Peter Senge (z.B. „Die fünfte Disziplin“) hat letztlich ihren Teil zur Verunsicherung und Desillusionierung beigetragen, insbesondere, wenn man bedenkt, wo Senge’s Benchmark-Unternehmen der amerikanischen Automobilindustrie heute stehen...

Ohne Integration in einen systematisch reflektierten Kulturwandel, bzw. in eine bewusst gestaltete Kulturentwicklung lohnt die Beschäftigung mit der Thematik Wissen / Lernen aus meiner Sicht nicht den Aufwand.

Wissensmanagement ist angewandte Unternehmenskultur. Es geht um Muster, Werte und Ziele. Kultur ist gleichsam das „Betriebssystem, auf dem alle Programme laufen“ (nicht nur Wissensmanagement im engeren Sinne, sondern auch Controlling, Zielvereinbarungen, CRM, Personalentwicklung etc.). Für die Beschreibung oder Entwicklung des Betriebssystems reicht pragmatisches Ändern („Lernen erster Ordnung“) nicht aus. Die meisten Aktivitäten des Informations- und Wissensmanagements sind überwiegend hier anzusiedeln. (Best Practice, z.B., ist Imitationslernen und dient der unmittelbaren Verbesserung, nicht der Innovation oder gar dem Aufbauen einer Fehlerkultur.) Die Herausforderung wäre hier:

Von Best Practice zu Best Patterns Damit konkrete Erfahrungen geteilt und damit wirkliche Veränderungen erreicht werden können, müssen sie von Beobachtern dokumentiert, aufbereitet und in einen übergreifenden Lernprozess eingebracht werden.

Best Patterns lassen sich erkennen, wenn mehrere Beobachter eine „kritische Masse“ von Best Practice-Beispielen systematisch auf die gemeinsamen Erfolgsfaktoren hin auswerten und dies auf die Unternehmensziele und –werte beziehen („Lernen zweiter und dritter Ordnung“).

Lern-Optionen 1-3

Wuerzberg Wissensmanagement

Referenzen:
Sparkasse Hannover
Best Practice und Storytelling-Projekte zur Entwicklung von Wissenskommunikation und zur Lernenden Organisation im Rahmen eines Leitbild- und Changeprozesses

DekaBank (heute: Deka)
Einführung von Wissensmanagement als Teilprojekt der Leitbild-Umsetzung: Implementierung von Best Practice / Lessons Learned im Bereich Marketing & Sparkassenvertrieb/ Deka Luxemburg

DaimlerChrysler (heute: Daimler)
Training in Wissenskommunikation im Rahmen der Führungskräfte-Qualifizierung

MillenniumTage Kassel 2002
Konzeption und Durchführung des internationalen Symposiums „ZukunftsWissen – WissensZukunft“ (u.a. Benchmarking Wissensmanagement in Deutschland)

Postbank
Implementierung eines Wissensmanagement-Systems im Outsourcing-Prozess

Kasseler Sparkasse
Informations- und Wissensmanagement einschl. Intranet-Modellierung

Altana (für DRIVE)
Wissensmanagement-Konzept im Rahmen der Implementierung eines Innovations-Portals

Publikationen:
Die Wissenszukunft als unternehmerische und regionale Herausforderung, Euregio Verlag 2002 (mit Klaus Lukas)

Wissensmanagement, in: inkom (Mitarbeitermagazin der DekaBank), 4/2003

S:Story. Erfolgsgeschichten der Sparkasse Hannover (Storytelling: Audio-CD), 2006

Vorlesungsskripte Masterstudiengang Informations- und Wissensmanagement, Hochschule Hannover

Wuerzberg Unternehmensstrategie

Wuerzberg Wissenskommunikation

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Meeting-Qualität

Meetings als Kommunikations- und Führungsinstrument


Ausgangssituation:
Führungskräfte verbringen bis zu 80 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings. Rechnet man die Vorarbeiten hinzu, die auf den verschiedenen Ebenen zur Vor- und Nachbereitung, z.B. einer Vorstandssitzung investiert werden müssen, so kann man aus Unternehmenssicht durchaus auf solch atemberaubende Aufwandsschätzungen kommen, wie sie in einer aktuellen Studie zu amerikanischen Unternehmen publiziert worden sind (eine Stunde Vorstandsmeeting erzeugt bis zu 40 Stunden Vorbereitungsaufwand, vgl. Harvard Business Manager 10/2014).

Selbst wenn man solche Zahlen für übertrieben hält:
Die Klagen über das „Besprechungs(un)wesen“, d.h., über zu viele, zu lange und zu wenig effiziente Meetings nehmen ständig zu. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter haben das Gefühl, kaum noch zu ihrer eigentlichen Arbeit zu kommen. Und das in einer Zeit, wo schon allein für das „normale“ individuelle Informationsmanagement eines Mitarbeiters (Filtern, Sortieren und Verarbeiten von Mitteilungen) dramatisch mehr Zeitaufwand verlangt ist als noch vor einigen Jahren. Ganz unabhängig von Meetings haben wir es heute im Schnitt mit dem Handling von ca. 30.000 Nachrichten im Jahr zu tun – gegenüber ca. 10.000 in den frühen neunziger Jahren, also vor Beginn der E-Mail-Ära.

Optimierungsmöglichkeiten:
Nach meiner Erfahrung liegt der Schlüssel zur Verbesserung in der klaren Fokussierung eines Meetings auf möglichst nur eine Funktion (Problemlösung, Entscheidung, Abstimmung, Information, Austausch, Review). Daraus ergeben sich der richtige Teilnehmerkreis und das passende Setting.

Ein idealtypisches Vorgehen in meinen Projekten zur Verbesserung der „Meeting-Kultur“ sieht so aus:
• Analyse der bestehenden Meeting-Landschaft (Interviews, teilnehmende Beobachtung)
• Systematische Einordnung aller Meetings in ein Funktionen-Tableau
• Festlegen der einzelnen Settings
• Evaluation / Feedback nach (kurzer) Pilotphase

Meine Vorschläge zur Optimierung der Meeting-Landschaft ermöglichten in jedem Fall eine signifikante Reduzierung der Verweildauer in Meetings, in Einzelfällen um bis zu 50 Prozent.

Wie kann man Meetings (wieder) zu dem machen, wofür sie eigentlich da sind: zu einem effizienten Kommunikations- und Führungsinstrument?

Meine Empfehlung: Holen Sie sich einen Blick von außen!
Ein unabhängiger Experte erkennt in der Regel schneller die Schwächen und Verbesserungspotenziale in den gewohnten Settings als ein interner Mitspieler.

"Das BLITZLICHT zur Meeting-Qualität"

Spontan-Audit zu einem von Ihnen ausgewählten Meeting-Format (z.B. Vorstandssitzung, Bereichs-/ Abteilungsleiter-Runde...)
→ Teilnehmende Beobachtung
→ Experten-Feedback direkt im Anschluss an das Meeting
→ Schriftlicher Report und unverbindlicher Vorschlag zur Optimierung Ihrer Meeting-Landschaft

Senken Sie Ihre Gemeinkosten, erhöhen Sie die Produktivität!

Wuerzberg Meeting Qualität

Referenzen
Sparkassen
Klosterkammer Hannover

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Team­entwicklung

„VERTRIEB IST MANNSCHAFTSSPORT“


Aus kommunikationsstarken Persönlichkeiten ein erfolgreiches Team zu formen, ist so etwas wie die „Königsdisziplin“ in der Entwicklung von Vertriebsorganisationen. Investitionen in dieses Kompetenzfeld lohnen sich auf jeden Fall, weil sie nachhaltig leistungsfördernd sind.

Was macht ein Team erfolgreich? Aus den Mannschafts-Sportarten wissen wir: Spezialistentum und Teamspirit sind kein Widerspruch – im Gegenteil! Nur die systematische Nutzung der individuellen Stärken und Besonderheiten führt zur „mannschaftlichen Geschlossenheit“ – und zum Wettbewerbsvorteil. Das setzt die Kenntnis dieser Stärken (der eigenen wie derjenigen der Mitspieler!) voraus.

Der Ausgangspunkt meiner Trainings ist immer das bewusst wahrgenommene individuelle Persönlichkeits- und Kommunikationsprofil. Auf dieser Grundlage verbessern die Teilnehmer durch Fallbeispiele, anwendungsbezogene Übungen und Lernschleifen ihre Teamkompetenz.

Teamkompetenz


Zielsetzung:
Die aktuell vorhandenen und künftig wünschenswerten Teamressourcen systematisch erkunden, entwickeln und dauerhaft nutzen.

Ansatz / Selbstverständnis:
• die Unterschiedlichkeit von Menschen als Chance sehen
• sich gegenseitig unterstützen, sich mit seinen Stärken ergänzen, Wissen teilen
• das Unternehmensinteresse über das Bereichs- und Eigeninteresse stellen

Vorgehen – Schritte:
• Entwicklungsstand und ggf. Veränderungsbedarf der Teamressourcen erkunden
• individuelle Ressourcen und Teamressourcen erkennen
• Teamprofil ermitteln
• eigene und fremde Persönlichkeitsprofile wahrnehmen
• Konsequenzen für die Zusammenarbeit entwickeln und Regeln verabreden

Vorgehen – Methoden:
• Team-Uhr und Team-Barometer
• Persönlichkeitstypologie nach MBTI und Keirsey/Bates (Vorab-Fragebogen, Auswertung im Seminar)
• Entwicklung von Team-Spielregeln

Mein Angebot: Team-Training im Kompakt-Format (Tagesseminar mit Realteams)

Alternativ:
Teams „bauen“, führen und motivieren (Tagesseminar nur mit den Führungskräften)

in modernen Unternehmen spielt Teamwork eine immer größere Rolle. Komplexe Lösungen und anspruchsvolle Ziele lassen sich nur in enger Zusammenarbeit erreichen - vor allem in der Führungsspitze.

Doch Top-Management-Teams bestehen zumeist aus ausgeprägten Persönlichkeiten. Wie gelingt es dennoch, dass die Team-Mitglieder ihre individuellen Interessen den gemeinsamen Zielen unterordnen?

Zusätzliche Inhalte:
• Besondere Herausforderungen in der Führung von Teams
• Besonderheiten der hierarchischen und lateralen Führung
• Das perfekte Team zusammenstellen
• Optimale Rollen- und Aufgabenverteilung im Team
• Was tun, wenn die Kompetenzen im Team nicht ausreichen?
• Wenn das Team kein Problembewusstsein hat?
• Wenn das Team an seine Grenzen stößt?
• Wenn ein Teammitglied die Gruppe verlässt?
• Wenn das Team gegen den Chef rebelliert?
• Richtiger Umgang mit Low- Performern
• Überforderung rechtzeitig erkennen und gegensteuern

Referenzen: Deutsche Leasing (Vertriebsteams und Management-Teams)
Sparkassen (Vorstandsteams, Vertriebsteams, Stab- und Back Office-Teams)

Publikation:
Kommunikation in der Sparkasse. Trainerhandbuch des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes, Deutscher Sparkassenverlag (Stuttgart 1995)

Verteilung der Typen: Deutschland (Welt)


Wuerzberg Teamentwicklung

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Coaching

Von denen, die auf den oberen Führungsetagen „angekommen“ sind, wird zu Recht angenommen, dass sie diese Position auf Grund hervorragender persönlicher Qualifikationen erreicht haben. Diese Erwartungshaltung prägt auch das Selbstbild vieler Führungskräfte – und sie werden darin bestärkt, weil sie von ihren Mitarbeitern kaum einmal auf Fehler, Schwächen oder Defizite hingewiesen werden. Auf der Ebene der Direktoren und Vorstände sind ehrliches Feedback oder konstruktive Kritik eine Rarität.

Langsam, aber stetig beginnt sich in diesem Personenkreis die Einsicht durchzusetzen, dass auch für sie ein persönlicher, kompetenter und absolut vertrauenswürdiger, loyaler Ratgeber eine wichtige Hilfe sein kann. Vorstände und Leitungen beginnen zu erkennen, dass das Annehmen können von Ratschlägen und konstruktiver Kritik kein Zeichen von Schwäche ist, sondern im Gegenteil ein Ausdruck von Souveränität.

Auf den oberen Führungsebenen ist Coaching immer ein individueller Beratungsprozess, an dem ausschließlich die Führungskraft und der von ihr herangezogene Coach ihres Vertrauens beteiligt sind. In der Regel wird dies ein erfahrener externer Berater sein, der selbst über profunde Kenntnisse unterschiedlicher Unternehmenskulturen und Führungsprobleme, hohes Einfühlungsvermögen und Problemverständnis sowie über ein differenziertes und flexibel handhabbares Interventionsrepertoire verfügt.

Ich gestalte Coaching immer als Hilfe zur Selbsthilfe. Mein Ziel ist es, der Führungskraft, die sich in einer konkreten beruflichen Situation z.B. mit der Lösung anstehender, womöglich festgefahrener Probleme allein gelassen oder überfordert fühlt, rasch nutzbare Hilfestellungen zu geben: Ich helfe dabei, neue Wege zu finden, zu erkunden und zu gehen.

Zielsetzung / Angebot:
• Unterstützung in beruflichen Problemlagen (z.B. Spannungen in Leitungsteams)
• sozialkompetente und intellektuelle Sparringspartnerschaft

Ansatz / Selbstverständnis:

• Management-Fokus, d.h.: klare Abgrenzung zu Therapie und psychologischer Beratung

• Herausarbeiten von umsetzbaren Handlungsoptionen. Ausgangspunkt ist immer die Führungspersönlichkeit mit ihrer beruflichen Expertise.

Arbeitsweise:
• einstündiges Erkundungs-Gespräch ohne Honorierung (i.d.R. in Hannover)
• im Falle einer Entscheidung für eine Zusammenarbeit: einvernehmliches Festlegen von 
Ziel, Vorgehen und Dauer des Coachings.

Referenzen:
• seit 15 Jahren als Coach von Führungskräften in Unternehmen und öffentlichen Körperschaften sowie Freiberuflern gefragt und empfohlen.

Wuerzberg Coaching

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Unternehmens­ethik

Unternehmensethik als Thema der Führungskräfte-Qualifikation


Im europäischen Vergleich glauben die deutschen Arbeitnehmer am wenigsten an die ethische Integrität ihres Unternehmens (Untersuchung des Institute of Business Ethics, London 2015). Jeder Dritte ist davon überzeugt, dass im Tagesgeschäft seiner Firma Ehrlichkeit keine Rolle mehr spielt. (2012 war es immerhin nur jeder Vierte).

Aus vielen Veranstaltungen mit Führungskräften weiß ich, dass eine sinnvolle Auseinandersetzung mit den aktuellen Problemen der Wirtschafts- und Unternehmensethik oft bereits bei den Grundbegriffen steckenbleibt: Wie unterscheidet man Gesinnungsethik von Folgenethik? Spielt Pflichtenethik heute noch eine Rolle? Kann ein Unternehmen eigentlich als ethischer Akteur in Anspruch genommen werden? Sind Ethik und Moral verhandelbar – und wenn ja: unter welchen Bedingungen und zu welchen Kosten/Nutzen?

Hier fehlt es oft an Basiswissen. Wie sollen aber Führungskräfte ihrer neuerdings vehement eingeforderten Verantwortung für „ethisch sauberes Handeln“ gerecht werden, wenn sie dafür nicht qualifiziert werden?

Wir haben es ja – grob gesagt – mit drei Ethik-Ebenen zu tun: Auf der Makroebene geht es um den gesellschaftlich-politischen Begründungszusammenhang der Wirtschaftsordnung. Auf der Mikroebene wären die individualethischen Fragen zu klären: Wie sollen / dürfen / müssten Unternehmer, Investoren, Manager, Konsumenten, Mitarbeiter, Lieferanten, Produzenten als Personen handeln? Dazwischen liegt die (Meso-) Ebene der Unternehmensethik: Wer übernimmt wofür die ethische Verantwortung? Gibt es so etwas wie ein „Unternehmensgewissen“? Wie weit darf die Homogenisierung der individuellen ethischen Festlegungen und Begründungen im Sinne eines „Firmen-Ethos“ gehen?

Außerdem ist zwischen den Ethik-Perspektiven – Gesinnungs-, Pflichten- und Folgen-/ Verantwortungsethik – zu unterscheiden.

Wuerzberg Unternehmensethik

Ich habe das Thema Wirtschafts- und Unternehmensethik für verschiedene Formate der Führungskräfte-Entwicklung und -weiterbildung praxisgerecht aufbereitet, sodass es unmittelbar verständlich und handhabbar wird.

Referenzen:
Hannover Rück
Sparkassen

Publikation:
Moralisch oder cool? Norderstedt 2013

Wuerzberg Publikation

Einkommensgerechtigkeit, Steuerehrlichkeit, Korruptionsbekämpfung: der Katalog moralischer Forderungen an die Wirtschaftsakteure wächst. Das Problem: Die herrschenden ökonomischen Modelle erklären die Märkte zur subjekt- und moralfreien Zone. Algorithmen, eigendynamische Systeme, „alternativlose“ Sachzwänge bestimmen das Spiel. Moral und Ethik sind aber Ich-gebunden und setzen Willensfreiheit voraus. Neun Essays zu einem akuten Dilemma.

ISBN 978-3-7322-1942-1 Hardcover, 88 S., EUR 19,90

(auch als E-Book erhältlich; EUR 9,90)

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Referenzen

Mandanten:
Altana
Böger Zahntechnik
Commerzbank
Daimler Chrysler (heute: Daimler)
DekaBank (heute: Deka)
Deutsche Leasing
Deutscher Sparkassen- und Giroverband
eumom.ie
Hannover Rück
Hochschule Hannover
Kasseler Sparkasse
Klosterkammer Hannover
Kreissparkasse Heilbronn
Lufthansa
MillenniumTage Kassel
Münchener Rück
Münchner Bank
Philips
Postbank
Reemtsma
Region Mitteldeutschland
Region Weser-Ems
Senat von Berlin
Siemens
Sony
Sparkasse Hannover
Sparkasse Wetterau
Veba (heute: e.on)
Volks- und Raiffeisenbank Nürnberg
Vorwerk

Referenzprojekte:
Integrierte Kommunikationskonzepte:
Lufthansa, Münchener Rück (heute: MunichRe), Philips, Siemens, Sony,
Veba (heute: e.on), Vorwerk;
Senat von Berlin, Region Mitteldeutschland, Region Weser-Ems

Leitbild- und Visionsentwicklung:
Deutsche Leasing, Hochschule Hannover, DekaBank (heute: Deka),
Kasseler Sparkasse, Münchener Rück (heute: MunichRe), Münchner Bank, Postbank

Strategieklärung, Change/Mobilisierung:
Klosterkammer Hannover, Münchner Bank, Postbank, Sparkasse Hannover,
Sparkasse Wetterau, Volks- und Raiffeisenbank Nürnberg

Führungskräfteentwicklung:
Kreissparkasse Heilbronn, DaimlerChrysdler (heute: Daimler),
Deutsche Leasing, Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Hannover Rück,
Münchner Bank, Postbank

Wissensmanagement:
Altana, Daimler Chrysler (heute: Daimler), DekaBank (heute: Deka),
Kasseler Sparkasse, Postbank, Sparkasse Hannover

Ad personam

Prof. Dr. phil. H. Gerd Würzberg

Kommunikations- und Medienwissenschaftler. Promotion über Kulturtheorien (Universität Marburg). Habilitation in Kommunikationswissenschaften (Technische Universität Dortmund). Professor für Medienwissenschaft an der FH Dortmund. 1989 Wechsel in die Privatwirtschaft. Seit 1990 Unternehmensberater mit dem Beratungsschwerpunkt: Konzepte, Strategien und Methoden zur Entwicklung der Unternehmenskultur.
1999 bis 2015 Professor an der Hochschule Hannover, Arbeitsschwerpunkte: Kommunikation, Kreativität, Wissensmanagement

Stationen:
1989 – 1990
Marktforschung: infas GmbH, Bonn/Hamburg (als Geschäftsführer und Bereichsleiter Aufbau und Leitung des Unternehmensbereichs Medienforschung).

1990 – 2005
Unternehmenskommunikation: Stilcken, Würzberg & Partner GmbH, Hamburg/Berlin (Gesellschafter/Geschäftsführer);  Grosz.Würzberg GbR, Köln (Gesellschafter/Partner); wuerzberg corporate communications GmbH, Hannover (Alleingesellschafter und -geschäftsführer).

Seit 2005
Unternehmenskultur/Unternehmensethik: wuerzberg corporate culture Hannover (Inhaber).

Beiträge (Auswahl):
Moralisch oder cool? Die prekäre Rückkehr der Subjekte in die Ökonomie, BoD (Norderstedt 2013)

Oben Watzlawick, unten Pawlow? In: Lernende Organisation, Nr. 52 (2009)

Entwicklung und Führung neuer Vertriebskulturen, in: Schäfer, Handbuch Regionalbanken, Gabler (Wiesbaden 2007)

Unternehmenskommunikation – der „Dark Continent“ im Wert- und Wissensmanagement, in: Bergmann/Maurer, Best Patterns Marketing, Luchterhand (Köln 2003)

Unternehmenskommunikation als Treiber des Wertmanagements, in: Bentele/Piwinger/Schönborn, Handbuch Kommunikationsmanagement, Luchterhand (Köln 2003)

Die Wissenszukunft als unternehmerische und regionale Herausforderung, Euregio Verlag (Kassel 2002)

Weich ist wichtig, in: DIE ZEIT, 01.02.2001

Vom Ornament zur Kasse. Die Rolle der Kreativität in der modernen Unternehmenskommunikation, in: Renker, Produktive Kreativität und Innovation, Sparkassenverlag (Stuttgart 1998)

Unternehmenskommunikation ist Beeinflussungskommunikation, in: Merten/Zimmermann, Handbuch der Unternehmenskommunikation, Verlag Deutscher Wirtschaftsdienst (Köln 1998)

Kommunikation in der Sparkasse. Ein Handbuch für interne Kommunikation (Trainerhandbuch des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes), Deutscher Sparkassenverlag (Stuttgart 1995)

Unternehmenskommunikation: Anmerkungen zum State of the Art, in: Unternehmenskommunikation Fachverlag Dr. Arnold (Dortmund 1993)

Unternehmenskultur und Unternehmensidentität. Anmerkungen zu einer schlechten Gewohnheit, in: LIVING, H. 4/1992

Sportsponsoring – Ergebniskontrolle, in: Jahrbuch Sponsoring 1991, Econ Verlag (Düsseldorf, Wien, New York 1991)

Eine Zielperson reagiert – der Kunde antwortet, in: Horizont H., 4/1990

Lust & Frust. Das Informationsverhalten des deutschen Abgeordneten, informedie Verlag (Köln 1989)

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wuerzberg corporate culture
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Podbielskistraße 28
30163 Hannover

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Fax: +49 511 3069031
info@wuerzberg.de

Konzept, Design, Produktion
DRIVE GmbH & Co. KG
Werbeagentur Hannover
Sitz: Podbielskistraße 16 | D-30163 Hannover
Büro: Lister Straße 9 | D-30163 Hannover
Tel.: +49 (0) 511 / 640 706 0
Fax: +49 (0) 511 / 640 706 69
Kontakt: autopilot[at]drive.eu

 

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