wuerzbergs verständnis fragen

Auf dieser Seite finden Sie regelmäßig neue Beiträge zu Themen rund um Corporate Culture.
Zudem lade ich Sie herzlich ein, gemeinsam darüber zu diskutieren.

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N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 9

Singularitäten und Unternehmenskulturen

Wer sich mit dem Thema Digitalisierung nicht nur auf der operativ-technischen Ebene beschäftigt, sondern auch die kulturelle Dimension einbezieht, trifft früher oder später auf einen seltsamen Begriff, genauer: auf dessen seltsame Anwendung.

Singularität.

Das Modewort hat ursprünglich zwei Bedeutungen, Vereinzelung und Einzigartigkeit. Beide sind für unsere Unternehmenskulturen relevant, wenngleich in unterschiedlicher Weise.

In einer technologischen Konnotation wurde Singularität zuerst 1965 vom britischen Mathematiker und Computer-Entwickler I.J. Good, während des 2. Weltkrieges Mitarbeiter in Alan Turings Enigma-Team, benutzt. Good meinte damit den Wendepunkt, an dem „die erste ultraintelligente Maschine“ zugleich „die letzte Erfindung ist, die der Mensch zu machen hat.“

Für Raymond Kurzweil und die anderen heutigen trans- und posthumanistischen Propheten steht „Singularity“ für ihren Traum von der Lösbarkeit aller Weltprobleme (einschließlich der ärgerlichen Sterblichkeit des Menschen) durch Technik. Die Transzendenz des Biologischen ins Technische, die übermenschliche Maschine als Vollendung der Evolution – das ist die rationalistische Erlösungsphantasie der digitalen Freaks.

In der nüchternen betriebswirtschaftlichen Realität interessieren die philosophischen Dimensionen der künstlichen Intelligenz naturgemäß erst einmal weniger. Allerdings definiert unser Verständnis vom Verhältnis Mensch-Maschine letztlich das Menschenbild, das wir – bewusst oder unbewusst – unserem Führungshandeln und unserer Kommunikation insgesamt zugrunde legen. Aber nicht nur unser Blick auf die Mitarbeiter, auch der auf die anderen Stakeholder verändert sich, je nachdem, ob wir in Künstlicher Intelligenz und Digitalisierung „nur“ eine (disruptive) Technologie im Dienste der Menschheit sehen oder sie als neue Gottheit anbeten wollen.

Ohnehin kollidiert ja die reine Macher-Logik immer stärker mit Fragen nach der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmers für seine Produkte und Geschäftsmodelle. Bei Themen wie Virtual Reality, Internet of Things  oder Big Data sehen sich Anbieter zunehmend mit ethischen und politischen Herausforderungen konfrontiert. Die aktuellen Diskussionen über, z.B., autonome Fahrzeuge, „Predictive Policing“ oder den Missbrauch Sozialer Netzwerke mögen als Beleg dienen.

Singularität dient neuerdings auch zur Beschreibung eines sozialen Phänomens. Wiederum spielen dabei beide Bedeutungen, Vereinzelung und Einzigartigkeit, eine Rolle. In seiner 2017 erschienenen Untersuchung skizziert der Soziologe Andreas Reckwitz die „Gesellschaft der Singularitäten“ als einen zunehmend unwirtlichen Ort, zumindest für die zwei Drittel der Menschen, die sich von der Globalisierung und Digitalisierung hierzulande eher bedroht als beflügelt fühlen. Nun gibt es ja seit Jahren ähnliche Einschätzungen – bezogen auf die Internet-Wirtschaft z.B. die „Long Tail“-Hypothese von Jaron Lanier (Spitzengewinner ziehen einen langen Schwanz von Verlierern hinter sich her). Neu an Reckwitz’ Sicht ist, dass die kulturellen Unterschiede stärker zur Singularisierung (also Spaltung) der Gesellschaft beitrügen als die ökonomischen Verhältnisse.

Dass die Aufstiegs-Ambitionen oder Abstiegs-Ängste der Menschen vor allem kulturell aufgeladen sind, könnte ein guter Erklärungsansatz für das Scheitern politischer Kampagnen sein, die in materieller Ungleichheit den sozialen Sprengsatz sehen. Nicht die „skandalösen Managergehälter“ wären demnach das Problem, sondern der von den Resten der (alten) nivellierten Mittelstandsgesellschaft als bedrohlich erlebte „cultural gap“, eine tiefgreifende Entfremdung gegenüber der (neuen) kosmopolitischen Elite.

Wenn die soziologische Analyse stimmt, wenn sogar – was Reckwitz nahelegt – die überwunden geglaubte hierarchische Klassengesellschaft unter kulturellen Vorzeichen wiederkehrt, hätte das in der Tat gravierende Auswirkungen, nicht zuletzt auf die Mitarbeiterbindung. Das, was die spezifische Kultur, also die Identität eines Unternehmens ausmacht, wird ja durch etwaige Werte-Verschiebungen bei den Mitarbeitern massiv beeinflusst. Erstaunlicherweise werden die gegenwärtigen, umwälzenden Veränderungen, die meist unter dem Begriff Digitalisierung zusammengefasst werden, bisher unter diesem Aspekt noch kaum wahrgenommen. Wir müssen also nicht nur fragen: Wie verändert die Digitalisierung unsere Märkte, Produkte, Prozesse? Sondern auch: Was macht der technisch-gesellschaftliche Umbruch mit unseren Mitarbeitern kulturell, wie beeinflusst er z.B. ihre Einstellung zur Arbeit?

Natürlich macht die Ambivalenz des digitalen Wandels keinen Bogen um die Unternehmenswirklichkeit. Einerseits fördern die neuen Technologien die Agilität von Organisationen und Menschen, andererseits erhöhen sie die Gefahr der Abschottung in Blasen und Echokammern (deswegen ist die Rede von Unternehmenskulturen angemessen!).

In beiden Singularitäts-Konzepten steckt die Aufforderung an Unternehmen, Technisches, Ökonomisches und Soziales neu auszubalancieren. Sowohl die Technisierung des Kulturellen als auch die „Kulturalisierung“ von Technik und Ökonomie können sich als Fallen auf der unternehmerischen Erfolgsspur erweisen.

Die Aufgabe besteht darin, die richtige Mischung zu finden zwischen festen Denk- und Handlungsstrukturen einerseits und fluiden/agilen Spielräumen andererseits. Definierte  Werte-Rahmen, Ziele-Transparenz und Verantwortungsklärung, z.B., sind Voraussetzungen für „Fluide Führung“, Selbstorganisation/Eigenverantwortung und die Entwicklung einer Lernenden Organisation.

Das eigentliche Paradox der Digitalisierung besteht nach meiner Einschätzung darin, dass wir künftig nicht weniger, sondern noch (oder wieder?) mehr auf den „subjektiven Faktor“ bauen müssen. Die – meinetwegen: singulären – Kompetenzen der Individuen wahrzunehmen und zum Zug kommen zu lassen, nicht zuletzt, um den digitalen Wandel intelligent steuern zu können – das ist die große Herausforderung. Für die Menschen im Unternehmen, nicht für den Maschinenpark.

So gesehen, könnten wir die Singularitäts-Metapher durchaus produktiv wenden – gegen den soziologischen wie gegen den technophilen, antihumanistischen  Kulturpessimismus.

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* „Verständnisfragen“ werden manchmal bei Veranstaltungen gestellt, um zu Wort zu kommen, obwohl Fragen eigentlich nicht zugelassen sind. Die Veranstaltung, in der wir uns alle zusammen gerade befinden, scheint zu diesem Typus zu gehören. Fragen sind unerwünscht, lästig, halten nur den Betrieb auf. Der Schriftsteller Bodo Kirchhoff hat es 2009 so formuliert: Es bleibt keine Zeit mehr für Fragen, es reicht nur noch für Antworten. Ich nehme mir gerne einmal im Monat Zeit für aktuelle Fragen und für (gerne auch Ihre!) Antworten.

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N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 8

Selbstgewissheit statt Gewissen.
Drei Anmerkungen zur aktuellen „Moral-Thematik“ der Autobranche und ihrer Ankläger

 

Die deutsche Automobilindustrie steht seit Jahren am Pranger. Der aktuell erhobene Kartell-Vorwurf ist nicht nur das Resultat einer investigativen journalistischen Recherche, sondern ganz offenkundig auch Teil einer strategisch angelegten Medienkampagne. Für mich ein Anlass, über einige zugrundeliegende wirtschafts- und unternehmensethische Fragen nachzudenken.

1. Wer ist eigentlich das moralische Subjekt, das für die nachgewiesenen oder vermeintlichen Verfehlungen verantwortlich zu machen wäre? In den Medienberichten werden gern die Köpfe der Vorstandvorsitzenden von Volkswagen oder Daimler präsentiert. Ein VW-Manager sitzt seit Monaten in US-amerikanischer Untersuchungshaft, weil er die kalifornische Umweltbehörde über eine betrügerische Software in den Diesel-Motoren des VW-Konzerns getäuscht haben soll. Ob diese Personen im juristischen Sinne schuldig sind wird sich herausstellen. Da gibt es, zumal im internationalen Maßstab eine breite Grauzone. Aber: Fühlt sich, z.B. bei Volkswagen, irgendjemand moralisch schuldig? Ich denke nicht.
Wie auch: Der Homo Oeconomicus – und damit die immer noch dominierende Leitfigur in der Ausbildung der heutigen Manager-Generation – kennt keine Moral. Die „Persona Oeconomica“ (Annette Kleinfeld 1998) ist zumindest in den Automobilkonzernen noch längst nicht angekommen.
Moral ist Ich-gebunden. Die Tugendforderungen der aufgebrachten Öffentlichkeit finden somit keine wirklichen Adressaten. Sie laufen auch deshalb ins Leere, weil in der Internet-Gesellschaft die Entkoppelung des Managementhandelns vom Gewissen im Grunde der allgemeinen Erwartung und Praxis entspricht.
In der Netz-Community erfolgt die moralische Selbst-Vergewisserung „ohne die Innerlichkeit der Gewissheit aus dem Gewissen… Das Gewissen wandelt sich in eine Form der kommunikativen Vergewisserung“ (Birger Priddat, Homo Dyctos, 2014). Der ehemals innerliche Raum der moralischen Selbstreflektion wird gleichsam in die mediale Öffentlichkeit outgesourct. Eine ethisch-moralische Rückbindung an den einzelnen Wirtschaftsakteur findet kaum noch statt. Das verhindert nicht, dass alle Kommentatoren und Beobachter im höchsten Maße persönlich empört sind. Im Gegenteil.

2. Brauchen wir noch mehr Compliance-Anstrengungen? Gerade in den jetzt angeprangerten Unternehmen hat es ganz sicher nicht an Compliance-Regeln gefehlt. Aufsicht und Kontrolle sind notwendig, lösen aber nicht das eigentliche Problem. Die Ideologie der technisch-organisatorischen Steuerbarkeit aller, auch der sozialen und kulturellen Prozesse führt letztlich in die jetzt zu besichtigenden unternehmensethischen Sackgassen. Wenn Mark Zuckerberg munter drauflos schwadroniert, es gebe ein „fundamentales mathematisches Gesetz, das sozialen Beziehungen zugrunde liegt“, dann drückt sich darin eben nicht nur das Selbstverständnis des erfolgsverwöhnten Algorithmus-Unternehmers aus, sondern auch eine – nicht nur im Silicon Valley – weitverbreitete technoide Hybris und ein antihumanistisches Menschenbild.
Das Ethische in der Wirtschaft könne nicht durch Organisationsveränderungen ersetzt und überflüssig gemacht werden, formulierte Peter Koslowski vor dreißig Jahren. Er schrieb der Ideologie der Marktüberhöhung die Schuld dafür zu, dass „der Ursprung des Bösen oder Mangelhaften immer in einem nichtmoralischen Irrtum oder einem bloßen Organisationsfehler“ gesucht werde.
Compliance? Schön und gut – aber es kommt letztlich auf den Willen des moralisch verantwortlichen Einzelnen an!

3. Die Konzeption der Diskursethik erfreut sich auch unter Journalisten seit ihrer Ausformulierung durch Jürgen Habermas in den achtziger Jahren großer Beliebtheit. Ihr Grundgedanke ist die Herbeiführung von Gerechtigkeit und Solidarität durch die Teilnahme möglichst vieler an einem gesellschaftlichen Diskurs. Voraussetzung für das Gelingen ist, dass alle Teilnehmer sich (zumindest implizit) zur Einhaltung der Diskursregeln verpflichten. An die Stelle der moralischen Autonomie und Selbstverpflichtung des Einzelnen setzt Habermas die Verpflichtung auf den Prozess des Aushandelns von Normen. An die Stelle des moralischen tritt der politische Wille (der Mehrheit). Maßstäbe oder gar Handlungsorientierungen für die Beantwortung konkreter moralischer Fragen, z.B. im Unternehmensalltag gibt die Diskursethik nicht her. „Die Annahme, dass konkrete moralische Fragen durch einen realen Diskurs entschieden werden können oder gar sollen, erscheint nicht nur unbegründet, sondern auch abwegig“ (Ernst Tugendhat 1993). Es verwundert also nicht, dass die Diskursethik eher in der politisch getriebenen Medienarena Karriere gemacht hat als in der Unternehmenspraxis. Allerdings scheint das Ideal einer universellen Argumentationsgemeinschaft selbst als politisches Programm unter den Bedingungen der weitgehend argumentfreien Social Media-Kommunikation und ihrer berüchtigten Echokammern im Moment gerade zu versagen.

In der aktuellen Auseinandersetzung um das fragwürdige, in Teilen wohl kriminelle Agieren von Automobilherstellern spielt die diskursethische Prägung von Politikern und Journalisten insofern eine Rolle, weil die Teilnahme am „großen Ethik-Diskurs“ vor den Mühen schützt, die derjenige auf sich nehmen müsste, der sich auf die für Unternehmen relevanten, konkreten moralischen Fragen einlassen würde. An der vom SPIEGEL initiierten „Verdachtsberichterstattung“ lässt sich überdies gut beobachten, dass das Diktum von Birger Priddat auch auf etliche Medienakteure zutrifft:
Kommunikative Selbstvergewisserung, hier und da auch mit einem Schuss Ideologie und einer guten Portion Selbstgerechtigkeit gewürzt, ersetzt das gute alte Gewissen, das früher einmal die guten (auch: investigativen!) Journalisten zur Einhaltung berufsethischer Standards ermächtigt hatte.

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* „Verständnisfragen“ werden manchmal bei Veranstaltungen gestellt, um zu Wort zu kommen, obwohl Fragen eigentlich nicht zugelassen sind. Die Veranstaltung, in der wir uns alle zusammen gerade befinden, scheint zu diesem Typus zu gehören. Fragen sind unerwünscht, lästig, halten nur den Betrieb auf. Der Schriftsteller Bodo Kirchhoff hat es 2009 so formuliert: Es bleibt keine Zeit mehr für Fragen, es reicht nur noch für Antworten. Ich nehme mir gerne einmal im Monat Zeit für aktuelle Fragen und für (gerne auch Ihre!) Antworten.

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Newsletter 07/2017

 

N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 7

Ehrbare Kaufleute – na klar! Gesinnungs-TÜV – nein danke!

Die öffentliche Aufmerksamkeit für moralisch anständiges Wirtschaften und ethisch orientierte Unternehmensführung hat sich in den letzten Monaten noch einmal spürbar erhöht – das ist das Gute im Schlechten des sogenannten Abgas-Skandals der Automobilindustrie. Folgerichtig ist in den Management- und Beratungsfeldern Corporate Social Responsibility und Compliance derzeit eine deutlich erhöhte Aktivität zu beobachten. Die CSR-Richtlinien und die Codes of Conduct werden mit Engagement und Fleiß auf den neuesten Stand gebracht. In manchem Konzern-Bericht taucht neuerdings die Metapher des „ehrbaren Kaufmanns“ als Leitfigur auf. (Die mittelständischen Familien-Unternehmer in meinem Netzwerk finden das übrigens eher irritierend – wieso wird denn von einer Selbstverständlichkeit plötzlich soviel Aufhebens gemacht?).

Mit der CSR-Konjunktur schreitet die Standardisierungs-Tendenz einher. Verschiedene, z.T. konkurrierende Mess- und Prüfverfahren sind auf dem Markt. Eine zunehmende Zahl von Unternehmen weltweit unterzieht sich inzwischen freiwillig einer „Ethik-Zertifizierung“. Die bekanntesten Ansätze sind ISO 26000, EFQM, und neuerdings der „DEX Deutscher Ethik Index“ der Stiftung Club of Hamburg als hierzulande ambitioniertester Ansatz). Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Aktien-Indices einschließlich der entsprechenden Rating-Verfahren spielen ebenfalls eine wichtige Rolle, seit in den achtziger Jahren der Dow Jones Sustainability Group Index von der Schweizer Rating-Agentur SAM aus der Taufe gehoben wurde.

Im – seltener ausgeleuchteten – Hintergrund dieser Betriebsamkeit laufen ein paar spannende Fragen mit, zum Beispiel:

  • Ist die „Ehrbarkeit des Kaufmanns“ überhaupt messbar? Und wenn ja: Was genau wird da eigentlich gemessen? (R. Sprenger hat mal geschrieben – flapsig, aber mit einem Körnchen Wahrheit: „Wer viel misst, misst viel Mist“.)
  • Wie wird die Verbindlichkeit sichergestellt (also gleichsam die Nachhaltigkeit der Nachhaltigkeits-Verpflichtung)?
  • Wer sorgt im politisch-gesellschaftlichen Kontext für die „Startberechtigung“ oder „Disqualifikation“ der Akteure? Brauchen wir am Ende so etwas wie einen „Ethik-TÜV“?

Zur letzten Frage hat sich der Wirtschaftsethik-Guru Peter Ulrich vor ein paar Jahren recht dezidiert eingelassen: In seinem Grundlagen-Werk (Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, Bern u.a. 2008) verlangt er letztlich, jedes Geschäftsmodell müsse vor der Unternehmensgründung auf seine „republikanisch-ethische Eignung“ hin geprüft werden. Ulrich nennt als ethisch wünschenswerte Unternehmungen solche aus den Branchen Ernährung, Wohnungsbau, Verkehr, Gesundheit, Bildung. Ob und durch wen hiervon abweichende unternehmerische Geschäftsideen ggf. verboten werden sollen, lässt er offen. Da er dem Diskurs-Modell von Jürgen Habermas zugeneigt ist, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass „die Öffentlichkeit“ als Entscheider fungieren soll. Ob dieses Diskurs-Modell im Zeitalter von Fake News, Shitstorms und Schwarm-Dummheit allerdings noch taugt, sei dahingestellt.

Mich treibt eher die Frage um, ob solche Ideen einer „License to Operate“ überhaupt mit dem Leitbild einer Sozialen Marktwirtschaft kompatibel sind. Dieses Modell beruhte doch – wenn ich mich mit Hilfe der einschlägigen Texte von Röpke, Eucken, Müller-Armack, Böhm u.a. recht erinnere – darauf, dass die (vor allem ja wohl auch: unternehmerischen!) Marktkräfte erst einmal zur Entfaltung gebracht werden müssen, damit sie im Sinne der Lebensbedürfnisse der Menschen nutzbar gemacht werden können.

Eine „Ethik-Zulassungsstelle“ würde aber wohl oder übel die Tendenzen zur Ausschaltung des Wettbewerbs befördern und der weiteren Bevormundung der Marktteilnehmer Vorschub leisten.

Wer sich als Existenzgründer und Unternehmer an die – in Deutschland ja nun wirklich nicht unterregulierten – Rahmenbedingungen hält, sollte sich nicht einer A priori-Gesinnungs-prüfung unterziehen müssen. Oder halten wir diesen Gedanken inzwischen schon für den Ausdruck einer marktradikalen Gesinnung?

Meine Empfehlung wäre, anstelle einer Ethik-Aufsichtsbehörde oder einer diffusen „Öffentlichkeit“ den Stakeholdern des Unternehmens getrost die Schiedsrichter-Rolle über dessen ethische Korrektheit zu überlassen. Die mündigen Kunden, emanzipierten Mitarbeiter und kritischen Nachbarn wären mit meiner Vorstellung von Sozialer Marktwirtschaft allemal besser kompatibel als jede künstlich erzeugte Prüfinstanz.

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* „Verständnisfragen“ werden manchmal bei Veranstaltungen gestellt, um zu Wort zu kommen, obwohl Fragen eigentlich nicht zugelassen sind. Die Veranstaltung, in der wir uns alle zusammen gerade befinden, scheint zu diesem Typus zu gehören. Fragen sind unerwünscht, lästig, halten nur den Betrieb auf. Der Schriftsteller Bodo Kirchhoff hat es 2009 so formuliert: Es bleibt keine Zeit mehr für Fragen, es reicht nur noch für Antworten. Ich nehme mir gerne einmal im Monat Zeit für aktuelle Fragen und für (gerne auch Ihre!) Antworten.

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Newsletter 06/17

 

N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 6

Die seltsame Wiederkehr der Manipulations-„Theorie“. Überlegungen zur moralisch korrekten Kommunikation

 

„Systematisch manipulierende Player, die Menschen im Netz steuern“, sagte kürzlich ein Werber von Scholz & Friends, seien am Werk. Diese Manipulatoren hätten bewirkt, dass sein Boykottaufruf gegen ein rechtsradikales Nachrichtenportal nach hinten losgegangen ist und er seinen Job verloren hat. Die ironischen bis schadenfrohen Kommentare ließen nicht lange auf sich warten. Der Täter als Opfer, selber schuld! Vielen gilt ja Werbung bis heute als Inbegriff der massenmedialen Manipulation, seitdem die 68er Studenten in ihrem Kampf gegen die „Kulturindustrie“ (Adorno/Horkheimer) hinter diesem Banner her marschierten.

In der Kommunikationsforschung gilt die Manipulationstheorie eigentlich, wie alle mechanistischen Reiz-/Reaktionsmodelle, als längst erledigt – in den moderneren Ansätzen wird dem mündigen Mediennutzer prinzipielle Wahlfreiheit zugestanden. Und bei der Analyse der beeinflussenden Kommunikation (also dem Normalfall sozialer Interaktion) ist der Begriff Manipulation für die grenzverletzenden, übergriffigen Formen der Beeinflussung reserviert. Absichtlich beeinflussende Botschaften, also z.B. Werbespots, pädagogische Anstrengungen von Lehrern oder das Wahlprogramm der XY-Partei, sind im Regelfall nicht als Manipulation zu inkriminieren.

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Pikanterweise gehören manche Werber – neben autoritären Politikern und allerlei Sekten- und Psycho-Gurus – zu der Gruppe von Kommunikatoren, die bis heute offen oder heimlich dem Mythos von der beliebigen Manipulierbarkeit des Menschen anhängen. Frédéric Beigbeder, selbst vom Werbemanager zum Romancier mutiert, hat in seinem Bestseller „39,90“ dem Omnipotenz-Junkie mit der autobiographisch gefärbten Figur des Octave ein prägnantes Denkmal gesetzt.

„Ich bin der Typ, der Ihnen Scheiße verkauft… Mmmhh, ist das geil, Ihr Gehirn zu penetrieren. Ich komme in der rechten Hälfte. Ihr Begehren ist nicht mehr Ihres: Ich zwinge Ihnen meines auf… Ich entscheide heute, was Sie morgen wollen.“ 

Warum der Scholz & Friends-Mann im aktuellen Beispiel nun in eigener Sache die antiquierte Manipulations-Keule schwingt, muss uns hier nicht weiter beschäftigen. Interessanter erscheint mir die Beobachtung, dass in der Marketingszene seit einigen Jahren die alten mechanistischen Sender-Empfänger-Modelle einschließlich der Manipulationstheorie scheinbar fröhliche Wiederauferstehung feiern. Dabei wird gerne auch die wissenschaftlich klingende Wortverbindung mit „Neuro-“ genutzt (Neuro-Marketing, Neuro Linguistic Programming etc.). Wenn der Unternehmensberater oder Verkaufstrainer als Hypnotiseur agiert, wenn der NLP-Guru seine zahlungswillige Klientel zum „Trancen“ animiert, stellen sich aus meiner Sicht mindestens zwei grundsätzliche Fragen.

1. Ist das nur lukrativer Hokuspokus oder nutzt das auch dem Kunden?

2. Wenn denn die Methode wirkt: Wo wäre die Grenze zwischen legitimer Beeinflussung und ethisch fragwürdiger Manipulation zu ziehen?

Zur ersten (cui bono-) Frage hat der langjährige Siemens-Werbechef Dankwart Rost 1993 eine bis heute gültige Untersuchung vorgelegt. In seinem Buch Pawlows Hunde. Die Legende von der beliebigen Manipulierbarkeit des Menschen räumt er überzeugend mit den Märchen rund um die „subliminale Wahrnehmung“ auf. Schon bei der ersten derartigen Kampagne zur angeblichen Verkaufsförderung von Coca Cola und Popcorn in einem New Yorker Vorstadtkino 1957 handelte es sich um einen Fake bzw. einen PR-Trick – was den Bestseller-Autor Vance Packard nicht daran hinderte, die Geschichte in seinem einflussreichen Buch Die geheimen Verführer (1969) aufzutischen, als Beweis für seine Anklage gegen die böse (Werbe-)Wirtschaft.

Die Verdrängung der Fakten durch Ideologie ist also historisch mit dem Manipulationsthema verflochten. Die gute Nachricht: Verbraucher sind durchaus zur Reaktanz gegenüber unerwünschter Beeinflussung fähig. Das sollte dann wohl auch für den NLP-Workshop-Teilnehmer gelten.

Der zweiten Frage sollten wir uns im Zusammenhang mit unserer Unternehmenskultur unbedingt stellen. Welche Prinzipien sollen für die verschiedenen Spielarten beeinflussender Kommunikation gelten? Weil unsere Kommunikationspraxis wie auch die zugrundeliegenden mentalen Modelle unsere Unternehmenskultur maßgeblich prägen, müssen wir uns entscheiden: Welche Modelle und Methoden passen, welche nicht? Unsere Unternehmensethik beruht im Kern auf unserem Bild vom Menschen – mithin auf unseren Annahmen über dessen Mündigkeit und Manipulierbarkeit.

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* „Verständnisfragen“ werden manchmal bei Veranstaltungen gestellt, um zu Wort zu kommen, obwohl Fragen eigentlich nicht zugelassen sind. Die Veranstaltung, in der wir uns alle zusammen gerade befinden, scheint zu diesem Typus zu gehören. Fragen sind unerwünscht, lästig, halten nur den Betrieb auf. Der Schriftsteller Bodo Kirchhoff hat es 2009 so formuliert: Es bleibt keine Zeit mehr für Fragen, es reicht nur noch für Antworten. Ich nehme mir gerne einmal im Monat Zeit für aktuelle Fragen und für (gerne auch Ihre!) Antworten.

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Newsletter 05/16

 

NOTIZEN  ZUR  CORPORATE  CULTURE / 5

Leitbild oder Leitbild? Schluss mit den Alibiveranstaltungen!

 

Unternehmens-Leitbilder in der heute geläufigen Form gibt es – zugespitzt formuliert –, seit  Firmen nicht mehr allein durch die Person und Autorität eines Unternehmers zusammengehalten werden können. Managementgeführte Unternehmen, aber auch andere Organisationen ab einer bestimmten Größe (nehmen wir als Schwellenwert der Einfachheit wegen mal hundert Mitarbeiter an) kanonisieren ihre Wertvorstellungen und Zukunftserwartungen, um den vielen Einzelnen einen Halt für ihre Zusammenarbeit zu geben. Wie bei allen anderen Corporate Identity-Instrumenten geht es darum, nach außen und innen wirkende, möglichst starke Symbole zu schaffen. Und wie für Corporate Identity-Vorhaben generell gilt auch hier: Ehrlichkeit hilft. Kunden wie Mitarbeiter haben ein feines Gespür für Unstimmigkeiten zwischen Auftritt und Substanz. Und die Mitarbeiter sind die Experten für den Abgleich von Innen- und Außen-Perspektive! Sie werden die (Un-) Glaubwürdigkeit, bewusst oder unbewusst, unweigerlich in ihr Umfeld und damit zu den Kunden tragen. Sowohl für die Unternehmenskultur als auch für die Fremdwahrnehmung entfalten jedenfalls unwahrhaftige Symbole verheerende Wirkungen, und es wäre wahrscheinlich besser, wenn es in diesem Fall gar kein Leitbild gäbe.

Zur Ehrlichkeit gehört auch, die Überschrift „Unser Leitbild“ nur dann zu verwenden, wenn das Leitbild partizipativ erarbeitet wurde. Und es schadet der Glaubwürdigkeit eines Leitbildes keineswegs, wenn es als unvollkommen oder lückenhaft wahrgenommen wird. In einem volatilen Umfeld, dem das neue Management-Ideal der Agilität entspricht, sollten Leitbilder nicht mehr als in Stein gemeißelte Gesetzestafeln daherkommen.

Ein modernes Leitbild vermeidet also aus gutem Grund die Ausrufung eines Kanons ewigwährender ethischer Prinzipien. Es ist mehr als Unternehmens-Philosophie und weniger als Beschwörung einer Ideal-Kultur geschrieben. Es formuliert die wesentlichen Prinzipien für die Erreichung gemeinsamer Ziele und will die Menschen in der Organisation hinter diesen Prinzipien versammeln.

Balance zu ermöglichen zwischen Selbstvergewisserung und Zukunftsoffenheit – das  wäre die Herausforderung an ein zeitgemäßes Leitbild. Anders ausgedrückt: Ein Leitbild lebt von seiner Offenheit für kontinuierlichen Aktualisierungswillen. Es gibt kein besseres Kriterium für die Vitalität einer Organisation als die akute (und natürlich lästige!) Nörgelei aller Beteiligten über die Differenzen zwischen formuliertem Anspruch und erlebter Wirklichkeit.

Leitbild oder Leidbild? Sowohl als auch! Ein LeiDTbild, über das nicht diskutiert wird, ist tot. Es hat wahrscheinlich nichts mit der realen, sondern nur mit einer fiktiven, erwünschten  Unternehmenskultur zu tun.

Aus all dem wird klar: Die Einführung eines (neuen) Leitbildes stellt  für jede Organisation eine echte Herausforderung dar. Ein neues Leitbild eröffnet einen neuen Abschnitt der Unternehmenskultur-Entwicklung. Das entsteht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein tiefgreifender Transformationsprozess, der sich auf verschiedenen Ebenen vollzieht und daher vielfältige, intelligente Interventionen erfordert.

Das Unternehmensleitbild

  • ist eine Orientierung für gegenwärtiges und zukünftiges Handeln in einem sich ständig verändernden Umfeld;
  • bietet eine abgestimmte und stimmige Orientierung nach innen und außen für jeden Mitarbeiter; ermöglicht dem Einzelnen ein breites Feld der persönlichen Ausgestaltung seiner Arbeit und Kompetenz-Entfaltung;
  • fördert die ständige und offene Auseinandersetzung mit der Unternehmens- und Führungskultur.

Was macht ein Leitbild wertvoll? Die Faustformel lautet: 20 Prozent Inhalt / 80 Prozent (Entwicklungs- und Aktualisierungs-)Prozess. Die Qualität der Erarbeitung  – und hier insbesondere der Grad der Mitarbeiterbeteiligung entscheidet über die Akzeptanz und Wirksamkeit. Ob ein Leitbild als Selbstverpflichtung „gelebt“ wird oder nicht, kann niemals nachträglich, also losgelöst von seiner Entstehungsgeschichte, veranlasst werden.

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N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 4

Wie schütze ich mein Unternehmen vor übergriffigen Gesinnungsethikern? Warum und wie Unternehmensethik neu durchdacht werden sollte

Tierschützer überfallen Geflügelfarmen, und das Video der Aktion wird stolz auf Youtube präsentiert. „Überzeugungstäter“ rufen per Rund-Mail zu Boykott-Kampagnen missliebiger Firmen oder Produkte auf oder stellen Manager mit vermeintlich unkorrekten Wertvorstellungen erbarmungslos an den Internet-Pranger. Die Verleumdungs- und Überwachungskampagnen der „neuen radikalen“ Studenten gegen missliebige Professoren an amerikanischen (und zunehmend auch europäischen) Hochschulen tragen zunehmend totalitäre Züge. Es ist offensichtlich, dass Menschen immer weniger Hemmungen haben, ihre moralischen Werturteile anderen aggressiv aufzuzwingen – ohne sich für andere Folgen als die angestrebte Medienaufmerksamkeit verantwortlich zu fühlen. Man könnte an die Worte des großen Volkswirtes und Soziologen Max Weber von 1919 denken, als er über die Aktivisten der damaligen sozialrevolutionären Kampagnen (die er übrigens „Karneval“ nannte) sagte:

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N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 3

Gibt es eigentlich immer noch Machiavellisten im Management?

Niccolò Machiavelli gehört ganz sicher seit jeher zu den (manchmal klammheimlichen) Vorbildern in der Welt der Politiker. Sein Name steht für: „Schlechte Dinge tun, um gute Ergebnisse zu erreichen“; moralische Hindernisse beiseite räumen, oder, etwas zeitgemäßer: Gute Politiker sind Pragmatiker. Oder, noch eleganter:

„… moral framing of leadership substantially oversimplifies the real complexity of the dilemmas and choices leaders confront. An essay on the 500th anniversary of the writing of Machiavelli’s The Prince noted that it is sometimes necessary to do bad things to achieve good results. For example, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, and John F. Kennedy were above all pragmatists, willing to do what was necessary to achieve important objectives.“ (McKinsey Quarterly, January 2016)“.

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Sollen Manager Meetings schwänzen?

Wenn der Harvard Business Manager als „Management-Tipp des Tages“ empfiehlt: „So schwänzen Sie Meetings“, dann wirft das doch ein ziemlich schräges Licht auf unsere Busness Comunity, oder?

Egal, ob man darin jetzt eine ernstgemeinte Anstiftung zu subversivem Verhalten von Führungskräften sieht oder den HBM-Tipp als satirischen Kommentar zu den skurrilen Seiten unserer Unternehmenskultur hinnimmt – die Sache mit den Meetings bleibt ein Dilemma.

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