N O T I Z E N  Z U R  C O R P O R A T E   C U L T U R E / 1

Unternehmenskultur – wann, wenn nicht jetzt?

Seit Monaten dominieren ethische Themen den öffentlichen Wirtschafts-Diskurs. Deutsche Bank, Volkswagen, die Panama-Papiere. Die Empörungs-Wellen treiben die stimmungs-sensible Politik vor sich her. Investigative Journalisten-Netzwerke bedienen ihr gesinnungsethisch disponiertes Publikum mit immer neuen (aber natürlich längst erwarteten) Skandalen. Moralischer Furor trifft auf das folgenethische Kalkül der Politiker. Jeder kann besichtigen, wie, z.B., ein Verkehrsminister mit dieser Herausforderung umgeht. Aber spannend ist doch auch die Frage:

Wie kommen die (aktuell oder demnächst) betroffenen Unternehmen mit der ethisch aufgeladenen Stimmung zurecht? Grob vereinfacht, sind gegenwärtig drei Reaktions-Muster zu erkennen:

 A) Unverständnis und/oder Realitätsverweigerung, beispielhaft demonstriert im Interview des Volkswagen-CEO mit dem US-Radiosender NPR über die eingestandene Manipulation der Abgaswerte bei Dieselfahrzeugen:

NPR: You said this was a technical problem, but the American people feel this is not a technical problem, this is an ethical problem that’s deep inside the company. How do you change that perception in the U.S.?

Matthias Mueller: Frankly spoken, it was a technical problem. We made a default, we had … not the right interpretation of the American law. And we had some targets for our technical engineers, and they solved this problem and reached targets with some software solutions which haven’t been compatible to the American law … And the other question you mentioned – it was an ethical problem? I cannot understand why you say that.

Ethische Abstinenz ist keine Option mehr in einer „Ökonomie von Gut und Böse“ (Tomas Sedlacek). Das akademische Konstrukt des amoralischen „homo oeconomicus“ hat seine Tragfähigkeit weitgehend verloren. Nicht nur der Kunde, auch der Mitarbeiter wird zunehmend als moralisches Subjekt wahrgenommen – vor allem als Risikofaktor.

B) Die unternehmensinterne Maxime lautet also (übrigens auch bei Volkswagen): Ethische Kontrolle der Mitarbeiter. Die „Compliance-Spirale“ wird in Gang gesetzt: Je mehr Überwachung, desto besser (d.h. sicherer gegenüber moralischer Fehleranfälligkeit). Manche Unternehmen proklamieren die Einführung ihres neuen Kontroll-Systems sogar als „Kulturwandel“ – ich frage mich: Wie war hier die Unternehmenskultur vorher beschaffen, und wie wird sie nach der Regelverschärfung sein?

Zugespitzt und mit einem Seitenblick auf den Sport könnte man fragen: Ist der Kampf gegen moralisches Fehlverhalten (Doping) durch immer engmaschigere Kontrollen auf Dauer zu gewinnen, oder hat der Leichtathletik-Präsident Sebastian Coe recht?

Natürlich braucht man den Anti-Doping-Code, die Blutpässe, die akkreditierten Labors und all diese Dinge… Meine Vorstellung ist, dass wir in Zukunft Athleten haben, die mit 18 Jahren gar nicht erst über Doping nachdenken, weil sie gelernt haben, dass es falsch ist… (Interview im SPIEGEL 18/2016)

Richtiges Handeln aus Wissen + Überzeugung: Ist das nur ein frommer Wunsch, eine naive Idee? Oder taugt das dahinterstehende, aufgeklärte Menschenbild vielleicht doch als Kulturprogramm und Führungsphilosophie?

C) Die dritte Handlungsoption ist die offensive Nutzung der Ethik als komparativer Vorteil. Unternehmen der Food-, Textil- oder Finanzbranche versuchen ihre Marke/ihre USP ethisch aufzuladen. Das ist dann erfolgversprechend, wenn die Botschaften nach außen mit der intern gelebten Kultur (und mit dem Verhalten des Mitarbeiters am POS!) kongruent sind. Andernfalls droht ein Glaubwürdigkeits-Problem. Ethik kann eine Marke tragen, taugt aber eher nicht als (Reputations-) Marketing-Instrument.

Schlussfolgerung aus A bis C: Unternehmen können dem öffentlichen (gesinnungs-)ethischen Druck nicht ausweichen. Wie auch immer sie sich positionieren, welche Regeln sie auch aufstellen mögen – ohne  Rückbindung zur tatsächlichen oder erwünschten Unternehmenskultur werden sie ihre ethische Balance nicht finden.

In den deutschen Medien werden die kulturellen Hintergründe der aktuellen Vertrauenskrisen, z.B.: die Anfälligkeit verkrusteter Machtstrukturen und technokratischer Menschenbilder für moralisches Fehlverhalten, einmal mehr im Feuilleton oder im Politikressort thematisiert, anstatt im eigentlich zuständigen Wirtschaftsteil. Und in den Unternehmen? Trifft man auf eine eigentümliche Mischung aus Betroffenheit, Ratlosigkeit und regulatorischem Aktionismus.

„Wichtig, aber nicht umsetzbar“?

Laut einer aktuellen Studie der Duke University und der Columbia Business School sind zwar fast alle Topmanager amerikanischer Unternehmen von der wertsteigernden Kraft der Unternehmenskultur überzeugt. Jeder Zweite der ca. 1000 (!) befragten CEO und CFO hält die Unternehmenskultur sogar für einen der drei wichtigsten Treiber des Unternehmenswertes – aber die Vorstände haben überwiegend keine Vorstellung davon, wie sich dieser Erfolgsfaktor systematisch und nachhaltig entwickeln lässt…

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* „Verständnisfragen“ werden manchmal bei Veranstaltungen gestellt, um zu Wort zu kommen, obwohl Fragen eigentlich nicht zugelassen sind. Die Veranstaltung, in der wir uns alle zusammen gerade befinden, scheint zu diesem Typus zu gehören. Fragen sind unerwünscht, lästig, halten nur den Betrieb auf. Der Schriftsteller Bodo Kirchhoff hat es 2009 so formuliert: Es bleibt keine Zeit mehr für Fragen, es reicht nur noch für Antworten. Ich nehme mir gerne einmal im Monat Zeit für aktuelle Fragen und für (gerne auch Ihre!) Antworten.